来四川了，路过成都，见了一个朋友，是做私域工具开发的，以及做了两款新媒体运营人员用的工具，一款是类似稿定设计的图片设计工具，另一款是类似微小宝的内容编辑器。
用户数很庞大，团队规模也有上百人，遍布成都，长沙，东莞，关键是没有拿过融资，纯靠团队产生的利润养团队。
这点就非常厉害了，做软件开发，其实是挺耗钱的，尤其一开始的产品研发阶段，是需要巨额投入的，能够从0开始开发这几款产品，并且能够持续产生盈利，养活团队，是很厉害的。
做工具产品，关键还是靠思路，以及拥有的相关资源。
有好的产品点子，加上有资源为这个做产品网络推广，还是很容易赚到钱的。
这几年也是操盘了一个工具产品的项目，也是当初想到一个很好的点子，把社群里面的人集合到一个工具里，突破500人限制，也可以很方便收集群成员的相关信息，比如手机号，所在公司，职务，以及兴趣特长等。
就开发了这样的一款工具，短短三个月时间，就突破了100万的使用用户，基本没有怎么运营，就是找到了一个非常好的用户痛点，加上当时，也没有类似的工具，就一窝蜂的使用，有的是为了精细运营社群，有的是为了找资源，找人脉，自带裂变属性，源源不断的流量进来。
当有很多人使用这个工具，就可以很好做商业变现模式了，首先第一个就是接广告，第二个就是开通专属功能，做增值服务，第三个就是卖货，卖课程，卖其他网上的虚拟产品。
差不多就是这几种变现方式。
拥有好的一款工具，就相当于拥有一款印钞机，如果会做，有好的思路，工具产品还是可以搞搞的。
前提就是要控制好人力成本，其实很多项目的亏损，就来源于人力成本的浪费，这是最大的成本，如果能够把这个规避好，其实不太容易亏损的。
谈到人力这块，今天也交流了下，这是每个公司不可忽略的事情，严格控制好人力成本，就很考验项目操盘手的经验以及能力。
有时真不是人越多，就可以把这件事做好的，也不是说人很少，就不能完成好一件事，这些都是误区的。
关键还是在于团队管理者的能力，以及经验，有的团队管理者，三个人干10个人的活，有的团队管理者，看似有10人，实际产生的效益，还没有两个人高，这就是巨大的人力成本浪费。
之所以没有产出很大效果，要么就是没有把事情做对，要么就是团队成员每个人的职责，以及目标不明确。
很喜欢《康熙王朝》里面的一个片段，康熙委派姚启圣收复台湾，其提出的三必抚，三必剿政策，深受康熙认可，关键要怎么执行，这就是关键。
来看姚启圣怎么做的？
首先他的策略，方向是对的，目标也很明确，就是收复台湾，而且收复台湾的时间节点也很明确，就是要赶在康熙帝八月十五去南京拜谒朱元璋宗庙那一天。
接下来就是团队执行了，提出的一个方案，就是人盯人，谁执行不到位，上级受处分，如果姚启圣所直接盯的人执行不到位，目标没有完成，姚启圣受处罚。
谁目标完成的好，谁盯的人执行到位，就有对应的奖励，这就是就最简单的团队管理方法。
如果一个管理者带10个人，就需要盯10个人，精力是有限的，不可能盯的很好，如果只盯2人了，一定会执行的很好，生产力就是高。
10人应该就分为三组，每组都有上级，三人盯7人，一人盯2到3人，这个战斗力就很强了。
谁盯的人，没有完成目标，没有执行到位，就处罚盯的那个人，这样就会很用心的完成这件事。
如果一个人盯两个人，执行彻底，大概率会比盯10人，执行一般更有生产力和战斗力，这就是为啥说，有时团队不一定人多就是好事，关键在于策略，方向是否正确，执行是否到位。
做一个项目，有时不一定需要请人全职去做，灵活用工，也是一个非常好的方式，有时招全职的还不一定能够招到很牛逼的人，即便能够招到，所需要付出的成本往往是很大的。
比如之前请了一个设计，人家在公司上班的收入是2万一个月的，帮我做设计，只需要完成指定工作量支付对应报酬就好。
不受上班时间限制，对于这位设计师来说，是属于创业，为自己干，即便是拿的少，也是做的很用心，很有激情。
假如请的是全职设计师呢，不管有活没活，都得每月支付2万薪酬，而且还要有人管理，需要缴纳社保，公积金，占用办公坑位等这些成本，实际上支付的成本，远远不止2万。
这就是人力成本的浪费，有时不一定灵活用工不好，反而现在的很多企业，都喜欢用灵工。
对于使用者，节省成本，对于被使用者，工作之余还有一份副业收入，挺好的。
任何的项目，都是有一定的周期的，做完就没事了，如果没有接到下一个项目，这些人也得需要养活。
对于有大量资本的公司，可以这样做，而对于刚创业的个人，或者中小团队，就可以走灵活用工路线了。
需要每天干活的，比如财务，人事，就可以招全职，对于不是经常用的，有项目就需要，没有项目，就不需要，就可以招灵工了，他们做多少事情，给多少钱，简单直接，这样就会把人力成本降到最低。
反正就一句话“让人力发挥最大最优价值”，任何操盘项目的人不得不考虑这点的。
每到年终总结的时候，身边就有很多的老板朋友吐槽说“今年人力又多花了200万”。
花了倒没事，关键是没有把事情做出来，这才是要命的，这就是真正的浪费了。
马云说过“部门增加人没有问题，就是每增加一个人，就得多一亿营业额”。
马爸爸可是把人力价值开发到了极致，真是得好好学学。
最后一个点：
关于团队人才培养的问题，真不是刚毕业的学生，就不能用，只要这个人聪明，对这份工作感兴趣，就可以培养的，而且自己培养的成本，肯定比直接招来有经验人的成本低的。
自己招的一个小伙子，99年，刚毕业，人很聪明，也感兴趣，虽然没有做过该领域，但是经过一两个月的培养，不光会做社群，也会写内容，还会做用户成交，服务，以及产品原型图，海报都会做，就是人家一个人可以做一个团队做的事情，自己形成了一个闭环。
一个人服务三个客户群，超1000个客户，学习到的不是工作上的某个点，而是整个的一个面。
当然，这是需要一点悟性，和极强的执行力，否则就很难达到这种程度的。
他慢慢的就变成一个很合格的团队操盘手，运营专家，各项能力都有，而且也都能很好的串联一起。
如果你的团队有这样的一位选手呢，一个人可以做三人干的活的，而且做的很好，还有很好的结果，那么就可以说，已经把人力价值开发到极致了，怎么做都不会亏本的。
前几天一个朋友说到一个问题，他是做销售的，跟我说，“有时做的很没有状态，提成比例一年比一年少，很是怀念刚进公司做做售的那会，每天激情满满，因为知道自己做到多少就可以拿到多少，而现在，做多做少一个样”。
这就是典型的人力出了问题，一个员工从一开始战斗力满满，激情满满，个人业绩很高，甚至一个月就可以搞出20万业绩出来，而现在呢，一年都做不出20万业绩来。
肯定是在激励方面出了问题，有个误区，做市场的，应该是业绩提成点一年比一年高才对，哪怕一开始设置的很低，但是第二年一定要比这个高，不要一下子就设置的很高，否则第二年就不好涨了。
比如第一年提成比例10%，对于做的好的，第二年提成比例15%，第三年20%，最高30%，就锁定这个销售五年时间，这是属于正向激励。
而大多数的团队是这样设置的，一开始就设置30%，第二年20%，第三年15%，一直到5%，试问谁干的会有激情啊。
其实给出的提成钱是一样的，但是顺序错了，整个市场团队的战斗力就会下降。
如果一年比一年提成比例高，干的就会一年比一年有激情，公司就越滚越大，员工也对应的越滚越大。
平时做的好的奖励也是如此，千万不可奖励5元，10元，起步就1000元起，比如谁先完成1万，就奖励1000元，直接发现金，千万不可奖励几元，宁愿别去奖励，反而会起副作用。
能够给市场人员高提成，就需要优化客户的交付团队，在这里节省成本，不可哪里都成本高，这样算起来，这个生意就是亏本的。
做生意，就是人力，财务了，能赚钱，也是这两个，亏本也是这两个。
关于人力价值的开发，就先分享到这里。
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