我记得我刚毕业那会儿，在招聘会上有个岗位特别显眼，叫管培生，类似的还有储备干部之类的。
现在公司在招聘的时候，很少会出现这个岗位了。
究其原因，有两个方面。
一个是，当初好多公司的管培生岗位，是“挂羊头卖狗肉”，比如明明是销售岗位，只是因为招不到人，就换了一种好听的名字；
或者就是用来应急灭火的，哪里缺人把你往哪里放，根本就不是为了培养人而轮岗。
这招刚开始确实能忽悠到人，但时间长了，求职的都知道这是套路，自然就玩不下去了；
再有就是，那些真的想搞管培生的公司，往往在运行了几年的管培生制度后发现，这套根本没达到预期效果，只能不了了之。
为啥会这样呢？
这得从管培生的来历说起。
最初的管培生项目出现在一些外企中，后来好多国内企业觉得这个制度不错，纷纷也开始学。
但问题是外企的管培生，和国内企业的管培生是两码事。
在外企，重要的人事权归公司总部，不在中国分公司。
这就意味着，中国分公司的高管，在管培生这块，通常只有建议权而没有决策权。
等管培生真的培养好了，总部的HR系统负责安排管培生的定岗和薪资体系，并不需要当地业务部门的许可。
换句话说，管培生有一套单独系统，对业务部门来说，培养管培生会被纳入日常业务的一部分。
而国内企业引入管培生制度，并不是这么做。
国内企业搞管培生的，主要是为老板服务的。
通常是老板觉得社会上招聘来的人才用起来不方便，不是要价太高了，就是忠诚度不够，又或者外聘人才因为之前的工作经验太有“主见”，不好磨合，等等。
所以老板就会想，为什么我不招多几个应届生，筛选出有潜力的，然后重点培养，然后再让这些人挑大梁呢？
这个逻辑，看起来好像和外企是一样的，但在实际操作中，基本变形。
首先，管培生是按照老板的需要招进来的，但老板通常没时间、没精力亲自培养，只能交给各个部门培养。
但对各个部门的负责人来说，管培生属于公司硬塞进来的，培养管培生对自己部门的业务有帮助吗？
当然没有。部门有自己的工作要做，如果你花大量的时间来专门培养管培生，反倒会影响部门的业务。
而且，管培生是轮岗的，培养好了，要是自己部门用不上，就换其他部门了。
更别提，老板培养管培生就是要培养自己的人，谁敢保证你把人培养起来以后，不会反过来成为自己的威胁？
可以说，培养管培生这事，对业务部门属于费力不讨好。
所以面对公司安排进来的管培生，部门老板在安排工作时，都是安排些非常基础的打杂工作。
再加上管培生是轮岗制，每个部门都待不久，这就导致管培生根本学不到啥东西。
其次，国内老板在搞管培生、后备干部，普遍存在“花小钱办大事”的心态。
毕竟，管培生的工资肯定没有从市场上挖来的人才的工资高。
但这种心态显然有一厢情愿的成分，你不可能要求一个人才既有能力，又听话，还心甘情愿领着比同行都低的工资。
即便真有管培生足够优秀，能力得到了验证，也往往因为老板不愿意主动涨工资，或者涨得不够多，管培生选择了跳槽，白白培养了。
简而言之，国内企业搞的管培生，并不是公司业务发展过程中出现的需求，而是公司老板出于管理方便、节省成本的目的产生的需求。
这导致管培生制度在实际运行时，存在种种矛盾，最后大部分只能走向失败。
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